Confianza, factor indispensable para asegurar resultados en tiempos de incertidumbre

Además, generar confianza produce beneficios para la empresa: todas las organizaciones buscan desarrollar una relación duradera con el consumidor, y una relación de ese tipo se basa sobre todo en la confianza.

El elemento "confianza" está presente en todo acto de compra, venta, alquiler, financiación, contrato de servicios y cualquier otra operación posible. Contratar un coche de alquiler, una habitación, una mesa en un restaurante, un viaje a la "Costa del Sol de Málaga". Todos ellos son casos en los que se necesita un cierto grado de seguridad de que la prestación será como se espera, lo que implica "confiar" en la empresa que presta el servicio o proporciona el producto. A nadie le gusta hacer tratos con alguien en quien no confía. A los clientes de su empresa tampoco. La confianza es absolutamente la clave del éxito a largo plazo.

La relación depende de la confianza. Es prácticamente imposible pensar que un cliente mantendrá una relación positiva y prolongada con una empresa si no tiene confianza en ella. En el corazón de toda relación (también entre personas) está la confianza que se genera entre ambas partes. En el momento en que esa confianza desaparece o disminuye de forma importante, la relación entra en la fase de crisis y puede finalizar fácilmente. En otras palabras, cuanto más alto sea el grado de confianza que tengan sus clientes en su empresa, mayores serán las probabilidades de fidelizarlos y, viceversa, cuanto más bajo sea el grado de confianza, menores serán las posibilidades de fidelización. Sin embargo, a pesar de su importancia vital, el concepto confianza es uno de los menos analizados y estudiados en la bibliografía empresarial. Esto se debe a la concepción de la idea de confianza que se ha popularizado y que ha llevado a considerarla como un "estado de ánimo subjetivo", es decir, fundamentalmente emocional y personal.

Hay algunos comportamientos que construyen la confianza tales como:
Fiabilidad: cumplir siempre lo que se promete, mantener un trato y una calidad sin picos ni valles (los clientes pueden confiar en la palabra de la empresa).

Win-win: colaboración para alcanzar relaciones, acuerdos de estrategia, etc. "descubrir objetivos comunes".

Reprocidad: tratar a los clientes como uno desearía ser tratado.

Adaptabilidad: la empresa se hace capaz de adaptarse en lo posible a los clientes (no lo contrario).

Coherencia: las políticas y las estrategias de la empresa no cambian continuamente.

Sistemas de precios claros y transparentes.

Stephen Covey, en su libro "El 8º hábito" (el mejor ha sido: "los Siete Hábitos De la Gente Altamente Efectiva", best seller en los 90 del siglo pasado) refiere algunas conductas empíricas/reales sobre la confianza tales como. La confianza es dura, fuerte, real y cuantificable. Sus efectos se pueden medir en términos tanto de velocidad como de costes. También se puede construir y destruir. Una vez que se ha logrado la confianza de una persona se puede lograr la de muchas. Nada hay tan rápido como la confianza.

Las grandes personas nos alumbran y se hacen visibles, con su proceder cuando hay condiciones extremas. Se basan en principios que siguen seguros y sólidos por incierto y cambiante que sea el entorno. Actualmente tanto en el ámbito empresarial como en casa, nos enfrentamos a: una crisis de confianza, pérdida de concentración y miedo omnipresente.

Estos peligros suelen aparecer juntos: se refuerzan mutuamente. La crisis de confianza genera miedo. El miedo y la ansiedad llevan a la desconcentración, la desconcentración pone en peligro la ejecución de las estrategias. ¿Cómo se vence al miedo? Pues haciendo lo que un proverbio Vietnamita nos dice: "Pregúntate ¿por qué los pajáros que madrugan son los que se comen las lombrices"? Para salir adelante en estos tiempos tan imprecisos, hay que asegurarse que todo el equipo humano sepa y acepte remar y enseñar cómo lo deben hacer para contribuir al objetivo.

El entorno está cambiando, incluso puede que el paisaje de nuestro sector también, y dentro de poco si no sabemos evolucionar en la línea correcta el paisaje será irreconocible. ¿Sabe todo el mundo de la empresa o de la casa, cuál es el objetivo? ¿Lo hemos explicado varias veces? ¿Lo comparten todos? ¿Saben todos lo que deben hacer? ¿Lo están ejecutando con precisión?
El consejero delegado no puede dar por sentado que todo el personal entiende y está al corriente de los principales objetivos estratégicos de la organización. La práctica del conocimiento empresarial nos dice lo siguiente: Si su organización se parece a la mayoría, sólo un pequeño porcentaje de sus empleados participan activamente en la estrategia para superar la primera etapa. El resto, ni entienden la estrategia ni saben cómo ejecutarla justo cuando es más importante que lo hagan. Las empresas que ganan en tiempos difíciles son las que miden los resultados de los avances. Por buena que sea la estrategia está abocada al fracaso si no disponemos de un buen sistema de ejecución. La mayoría de las empresas que no ganan, es por no tener definidos sus objetivos. El primer mandamiento es que todos conozcan el objetivo u objetivos: Sólo debe haber uno, dos o tres objetivos bien definidos para así poder centrarse en la atención de lo que realmente importa.

Además de centrarse en indicadores históricos, que sólo miran hacia atrás, hay que centrarse más bien en indicadores predictivos que miran hacia delante.

No es lo mismo saber cuál es el objetivo, que saber qué hacer para alcanzarlo. No basta con anunciar el objetivo y luego empezar a evaluar los resultados: los líderes deben implicar a todo el equipo en el proceso de identificación para alcanzarlos.

En todas las organizaciones "hay focos de excelencia", personas que destacan por su rendimiento superior al de la media. El reto consiste en convertir esos focos de excelencia en la norma. Una ayuda ya probada para conseguirlo es por ejemplo: visítelos, estúdielos, hable con ellos. Descubra qué hacen diferente y transmítalo. Asocie incentivos y objetivos de rendimiento. Designe a los mejores como mentores de sus compañeros. Nadie sabe mejor que los miembros del equipo qué podría hacerse mejor, más rápido y con menos coste. Las organizaciones dependen de los que están en el centro porque son ellos quienes gestionan la mayoría del trabajo y quienes hablan con los clientes: conocen muy bien el terreno, además la mayoría de los miembros de la organización quieren hacer aportaciones valiosas y encontrar sentido al trabajo que hacen.

La confianza siempre afecta a dos resultados cuantificables: la velocidad y los costes. Cuando la confianza desciende, también lo hace la velocidad, al tiempo que suben los costes. La desconfianza lo ralentiza todo. La desconfianza ha alcanzado proporciones mundiales, la economía se ha visto afectada por esa "crisis de confianza y de seguridad" como el principal reto al que se enfrentan las organizaciones en está década.

Para construir confianza se requieren grandes dosis de fuerte personalidad y de competencia. En momentos de crisis hay que poder contar con los mejores y los mejores han de poder confiar en la organización. El Gurú Stephen Covey nos sugiere tres conductas: creación de transparencia, que consiste en decir la verdad de tal modo que los demás puedan verificarla y validarla por sí mismos. La transparencia es especialmente importante cuando los niveles de confianza son reducidos, porque la gente no confía en lo que no puede ver. Hay que enseñarselo con pedagogía diaria. Cumplir los compromisos: Cuando no se cumplen los compromisos, la confianza mengua, muy rápido. La manera más habitual de fracasar en el objetivo de comprometerse a algo y cumplir es prometer demasiado y cumplir muy, muy poco. Extender la confianza: Irónicamente, una de las mejores maneras de generar confianza es confiar en los demás. Sin embargo, muchos líderes, desconfían de los demás, sólo porque confían en sí mismos. Los buenos trabajadores que cumplen con lo que prometen merecen que se confíe en ellos.

No hay líderes sin seguidores, del mismo modo que su equipo ha de poder confiar en sus capacidades, también ha de poder confiar en su personalidad. No confiarán en él, a no ser que tenga también autoridad moral. La autoridad moral se basa en dos compromisos: actuar con integridad intachable y tener intenciones honorables. El público no confiará en líderes cuya integridad sea cuestionable. En tiempo de crisis es cuando se ven a los verdaderos líderes, los que se centran totalmente en reforzar la lealtad de sus clientes y de sus empleados. En momentos de crisis, podemos tener la tentación de centrarnos en los aspectos financieros, en detrimento de los clientes y de los empleados. Volcarse en presupuestos y cuentas de resultados puede llevar a recortes irreflexivos, en lugar de a una orientación focalizada en el valor.
¿Cómo debemos centrarnos con los clientes? La respuesta es sencilla: Respondamos a la pregunta: "¿Qué quieren que hagamos por ellos?" y eliminemos todas las actividades que no forman parte de la respuesta. Las empresas que tienen éxito abandonan todo lo que les impide retener a sus clientes. (MERCADONA) ¿Cómo centrarnos con los empleados? Cuando las cosas se ponen difíciles, los empleados se quedan en la empresa, pero eso no significa que quieran siempre hacerlo. La tarea del líder en momentos de crisis consiste en crear un lugar de trabajo “centrado en la participación”. Es en momentos de crisis cuando las personas son verdaderamente el mejor activo de la empresa. Incentivarlos a que ayuden a superar la crisis es una estrategia muy inteligente.

En los momentos de crisis, "ir ligero de equipaje" significa eliminar todo lo que no sea absolutamente fundamental para la gestión. Nadie puede permitirse el lujo de asumir responsabilidades que no estén orientadas al objetivo del equipo.

La inseguridad laboral, la jubilación cada vez más incierta, las dificultades con las hipotecas, los precios elevados, la precariedad de la atención sanitaria, van "sobrecargando" a la población. La recesión económica provoca una recesión psicológica debilitante. Pagamos el precio de lo que THE ECONOMIST, ha llamado "una serie interminable de pesadillas". Los costes del miedo son muy elevados. Cuando se vive en la incertidumbre, la desconcentración no hace más que aumentar. Cuando los indicadores de incertidumbre son elevados, el miedo no es irracional. El resultado es una recesión psicológica que hace que las personas dejen de prestar atención a su trabajo, justo cuando más necesario es que se centren en él. En estos casos "la comunicación es más importante que nunca, ha de ser aún más transparente": Sea claro acerca de la realidad y no caiga en la trampa de parecer más optimista de lo que debería. La claridad reduce el miedo, incluso cuando lo que se deja claro no es muy positivo. Uno de los aspectos más importantes es que el líder hable con claridad y escuche con empatía las preocupaciones de su equipo. Dar instrucciones claras puede contribuir en gran medida a reducir el miedo. La sensación de inutilidad hace que las personas dejen de sentirse comprometidas con su trabajo. Tanto si se trata de una empresa como de una entidad educativa o gubernamental, la organización que tiene éxito es la que es capaz de asegurar resultados en tiempos de incertidumbre, y los principios para asegurar resultados en tiempos de incertidumbre son siempre los mismos:
Ejecutar las prioridades con excelencia. Avanzar a la velocidad de la confianza. Conseguir más con menos y reducir el miedo. Lo único que es más potente que el miedo es la determinación, así que reforcémosla.

Uno de los problemas de este siglo es que vivimos por adelantado lo que aún no somos, consumimos lo que todavía no hemos llegado a producir... No hay tiempo para mirar atrás ni para pararnos a preguntar algo tan esencial como es saber de dónde venimos. Se nos impone una sensación de que una época se acaba, de que algo está terminando: una forma de vivir, de pensar, una cultura, una tradición. Algo que nos resultaba de algún modo familiar muere sin que sepamos qué es lo que va a presentarse en su lugar. Lo que se nos avecina ahora es que ha venido el cobrador del frac, y no podemos pagar la cuenta. Es más, ni siquiera estamos en condiciones de recordar qué hay que hacer para lograrlo, pues ya habíamos renegado de todo aquello que está en la raíz del camino que nos ha traído a donde estamos.

En este siglo deberemos (no será fácil para los jóvenes de menos de 30 años, que sólo han conocido la era actual y no tienen referencias comparativas con otras épocas y la culpa no es enteramente de ellos, sino de la generación de los que hoy tenemos más de 60 años, no les hemos inculcado los valores de nuestros Padres, hemos sido amigos y no educadores) actuar con integridad intachable y tener intenciones honorables. El público no confiará en líderes cuya integridad sea cuestionable o cuya motivación se reduzca a tener intenciones honorables. Trabajadores, empresarios y políticos deben pasar a la cultura de las obligaciones, esfuerzos y sacrificios. Es el momento de manejar la resiliencia y no morir en el intento "vienen tiempos duros", los directivos como el resto de los trabajadores tendrán que hacerse fuertes. Los buenos seguirán teniendo oportunidades, otros emigrarán y la mayoría verá dificultades, si no alteran sus actitudes heredadas superficialmente.

El dinero nació en el Mediterráneo, esparcido por Fenicios, Griegos y Romanos, como uno de los instrumentos tecnológicos más decisivos de la historia humana, fue hace unos 2.700 años, aunque la invención había ocurrido en Babilonia más de un millar de años antes. Durante milenios se ha tratado de repartir el dinero, creo que el siglo XXI será el de repartir, puestos de trabajo, el trabajo, quizás se torne más importante que el dinero, la familia, los amigos y quizás que la salud.

Todo puede ser de nuevo de otra manera, pero siguiendo los valores de siempre que son: el esfuerzo, la laboriosidad, el estudio continuo ,y en no querer ganar la gloria en una década, sino durante toda la vida.

Descartes decía que. "dos cosas contribuyen a avanzar: ir más deprisa que los otros e ir por el buen camino".